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Vous avez mené un autodiagnostic de la culture client au sein de votre entreprise mais ne savez pas comment mettre les résultats en perspective ?

Les recherches de Gulati Ranjay, professeur à la Harvard Business School, ont déterminé 4 étapes menant vers une véritable culture customer centric.

Le chemin vers une culture customer centric

Etape 1 : Le discours de façade

L’entreprise affirme être déjà orientée clients mais continue à avoir une réalité organisationnelle centrée sur la production. L’accent est mis sur l’excellence technique, saupoudrée d’une compréhension nébuleuse des besoins des potentiels acheteurs.

Etape 2 : Le début du ciblage

Les entreprises de ce niveau ont une compréhension sommaire de leurs clients. Cette compréhension est issue de quelques recherches sur le marché et de l’étude de segments clients. Beaucoup d’entre elles se bercent d’illusions à ce stade. Elles commencent à communiquer sur le sujet de l’orientation clients en espérant que le recueil de données suffira à faire ce changement. L’offre reste cependant en push vers le marché, bien qu’elle soit réalisée de façon plus fine grâce à la segmentation client. Ces études de marché permettent surtout d’orienter les efforts commerciaux mais n’ont que peu d’impact sur le développement de l’offre.

Etape 3 : L’adaptation de l’offre

Le chemin parcouru entre les étapes 2 et 3 est un tournant majeur, autant pour la philosophie de l’entreprise que pour ses actions concrètes. Le mantra de l’entreprise passe alors de “vendre l’offre” à “résoudre les problèmes rencontrés par les clients”.
À partir de ce moment, ces entreprises sont prêtes à comprendre les besoins profonds des clients et à concevoir une offre y répondant. Pour cela, elles décloisonnent leurs silos internes en construisant des ponts entre eux lorsque cela est nécessaire. Elles changent de culture et cette nouvelle façon de penser influence les comportements et les actions de l’ensemble des employés.

Etape 4 : L’orientation client

À cette dernière étape, les entreprises sont maintenant attachées à concevoir une offre répondant aux problèmes des clients plutôt qu’à construire des produits ou des services en soi. Après cette transition intellectuelle, structurelle et émotionnelle, les entreprises ne se soucient guère de savoir si elles produiront les inputs de l’offre elles-mêmes ou s’ils seront assemblés par un réseau de partenaires.

La destination : le modèle “outside-in”

Passer à une approche véritablement centrée clients

Mais quel est l’objectif de ce parcours en 4 étapes ? Selon Gulati Ranjay, il permet de se séparer petit à petit du modèle “inside-out” pour adopter pleinement le modèle “outside-in”.
L’approche “inside-out” est basée sur la croyance que les compétences et les forces internes d’une entreprise suffiront, à elles seules, à assurer un avenir durable. Ces entreprises sont très attachées à leur organisation, à l’optimisation de leurs process de production et de commercialisation.
À l’inverse, une entreprise guidée par une approche “outside-in” pense que le succès passe par la création de valeur pour le client. Elle se soucie avant tout des besoins de son marché et commence par une analyse des problèmes rencontrés par ses clients. C’est seulement ensuite qu’elle pense à produire une solution, en combinant ses propres capacités avec celles de ses fournisseurs et de ses partenaires. Son objectif est de proposer des produits et des services qui apportent une véritable valeur aux clients et qui, par répercussion, apportent de la valeur supplémentaire à l’entreprise elle-même.

Approche inside-out

Les profits sont générés par une utilisation optimisée des ressources et des compétences internes à l’entreprise.

L’entreprise cherche à se confronter à ses concurrents sur tous leurs terrains de jeu.

Les critères de qualité sont définis par un standard interne.

Augmenter le nombre de clients est la clé du profit.

Approche outside-in


Les profits sont générés en apportant de la valeur client.

L’entreprise cherche à s’extraire de la compétition en créant un espace sans concurrence directe.

Les critères de qualité sont définis par les clients.

La fidélisation des clients est la clé du profit.

Penser outside-in pour une entreprise, c’est finalement penser un peu moins à elle pour se consacrer totalement à ses clients, les placer au cœur de toutes les décisions et de toutes les actions.

La mise en œuvre opérationnelle

La transition peut prendre quelques années et passe nécessairement par un virage culturel. Le changement passe ensuite par la collecte d’enseignements sur les problématiques des clients et par une mise en œuvre opérationnelle.
Obtenir de véritables enseignements sur les besoins des clients demande bien plus qu’une étude de marché traditionnelle. Les questions posées aux potentiels clients doivent être plus profondes et ouvertes. Elles ne doivent pas se contenter de demander comment le client interagit avec l’offre de l’entreprise ou comment un prospect la perçoit. Les questions doivent aussi inclure des paramètres extérieurs à l’entreprise, comme les problèmes qu’ils rencontrent dans leur quotidien.

Analyser et faire sens à partir des enseignements sont seulement les points de départ. L’entreprise doit ensuite innover pour aboutir à une proposition unique de bien et/ou de service qui résout les problèmes des clients.

Les employés ont un rôle critique dans la conduite de ce changement. Si l’organisation ne leur permet pas de rencontrer les potentiels acheteurs, de prendre connaissance de la Voix du Client pour comprendre les besoins, l’aventure vers l’orientation client retourne alors à son point de départ (cf. notre article sur les bonnes pratiques de partage de la Voix du Client). Les employés ne peuvent pas avoir un démarche proactive de développement de nouvelles idées si le marché ne peut pas venir à eux.

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